Head of Sales versus Commercial Director: mehr Abschlüsse sind noch kein besseres Geschäft

Die Angaben stammen aus den Neurofactor-Zielgruppenkarten, Register 3 Sales, Spalte E (HOS) und Spalte G (CDR). Als Nachweisbedarf gilt der Beleg, der eine konkrete Entscheidung absichert.

Der Head of Sales führt die gesamte Verkaufsorganisation. In vielen wachsenden Betrieben entsteht die Vertriebsarbeit historisch um einzelne erfolgreiche Mitarbeiter. Diese verkaufen gut, doch aus persönlichem Erfolg wird noch kein gemeinsamer Prozess. Laut Karte fehlen oft Daten, klare Methoden und eine konsequente Umsetzung im CRM.

Das erzeugt Unsicherheit. Wenn sich der Forecast ständig ändert, muss die Vertriebsleitung Zahlen vertreten, ohne deren Entstehung verlässlich steuern zu können. Gute Einzelpersonen können das Problem zeitweise verdecken, während die Einarbeitung neuer Mitarbeiter langsam bleibt.

Ein neues Angebot muss deshalb zeigen, wie die Organisation unabhängiger von einzelnen Verkäufern wird. Erst nachvollziehbare Anwendung im Team macht das Versprechen einer skalierbaren Pipeline glaubwürdig.

Das Quellprofil beschreibt einen Commercial Director, der Vertrieb, Marketing und Kundenbeziehungen in einem etablierten Unternehmen verantwortet und im Leitungsteam mitentscheidet. Das macht ihn für die wirtschaftliche Wirkung zuständig, nicht nur für zusätzliche Abschlüsse.

Ein hoher Umsatz kann schwache Margen verdecken. Neue Kampagnen bringen vielleicht Interessenten, während bestehende Schlüsselkunden vernachlässigt werden. Verspricht der Vertrieb mehr, als andere Abteilungen leisten können, wird aus kurzfristiger Verkaufsleistung ein langfristiges Kundenproblem.

Deshalb fragt dieser Entscheider, wie Preisdisziplin, Zusammenarbeit, Kundenwert und Differenzierung verbessert werden. Die gewünschte Situation der Karte lautet: auf Wert verkaufen, Marge schützen und wichtige Kunden halten.

Die Quellkarte verwendet bei BIS und BAS die Skala 0 bis 10. Das gemeinsame Lesen von BIS und BAS benötigt die jeweilige Entscheidungssituation. Die Delay-discount-rate k misst eine separate Zeitpräferenz und ist keine Prozentzahl.

Beim Head of Sales steht BIS 5 für eine abgewogene Haltung gegenüber Methoden und Tools, die möglicherweise nicht akzeptiert werden. Die Karte verweist auf CRM-Einführungen ohne Nutzung und Trainings ohne dauerhafte Integration. Eine neue Lösung muss daher ihre Anwendung im Arbeitsalltag belegen.

Beim Commercial Director ist BIS 6 mit dem Risiko für Marge und Kundenbeziehungen verbunden. Ein Vorgehen mit viel Rabatt oder einseitigem Neukundenfokus kann problematisch wirken, obwohl die erste Umsatzkurve attraktiv aussieht.

Der kleine Unterschied zwischen den Scores ist weniger wichtig als die darunterliegenden Ängste. Genau diese entscheiden, welche Belege Vertrauen schaffen.

Der Head of Sales hat BAS 7. Im breiten Profil steht dieser Wert für Chancen auf eine berechenbarere Organisation. Zeigen Sie einen gemeinsamen Prozess, bessere Datenqualität und schnelleres Onboarding.

Der Commercial Director hat BAS 6 und richtet Chancen stärker auf Marktposition und tragfähige Beziehungen aus. Auch k unterscheidet sich: 0,25 beim Head of Sales mit Quartalsbezug und 0,15 beim Commercial Director mit längerfristigen Jahresplänen und Kundenbeziehungen.

k ist keine Vorhersage, wann eine konkrete Person unterschreibt. Ein gefährdeter Großkunde kann auch den Commercial Director zu schnellem Handeln bewegen. Produkt, Preis und Kaufsituation bestimmen die Ausprägung.

Der Head of Sales erinnert sich an Methoden und Tools, die nie wirklich Teil des Alltags wurden. Ein guter Beleganker zeigt deshalb, welche Abläufe im CRM hinterlegt werden, wie das Team die Methode nutzt und woran man die dauerhafte Umsetzung erkennt.

Der Commercial Director fragt, ob die Lösung zur Kultur passt und welche Konsequenzen sie für Marge und Kunden hat. Eine Fallstudie zu kürzeren Verkaufszyklen beantwortet das nicht, solange Preisdisziplin und Kundenbindung unklar bleiben.

Eine Demo kann deshalb für den ersten Entscheider Vertrauen schaffen, während sie bei der zweiten Rolle neue Fragen auslöst. Ein längerer Funktionsrundgang ersetzt keinen passenden Nachweis.

Beginnen Sie beim Head of Sales mit schwankenden Prognosen und der Abhängigkeit von Topverkäufern. Zeigen Sie relevante Forecast-Cases und die konkrete Verankerung Ihrer Methode im CRM. Das Quellprofil bevorzugt ein Netzwerk anderer Vertriebsleiter, anschliessend ein Fachgespräch und eine Demo. Mehr zu bevorzugten Kontaktwegen steht in der Wissensbasis.

Beim Commercial Director beginnen Sie mit Marge, Kundenwert und Marktstellung. Diskutieren Sie nicht nur Abschlüsse, sondern auch Preisgestaltung, Kundenbindung und operative Durchführbarkeit. Hier passt ein persönlicher Einstieg aus dem Netzwerk und anschliessend eine Besprechung mit der Geschäftsleitung.

Wählen Sie danach zwei unterschiedliche nächste Schritte: einen kleinen Prozesstest für den Head of Sales und eine wirtschaftliche Bewertung unter Beteiligung von Vertrieb, Finance und Operations für den Commercial Director.

Stellen Sie sich ein Programm für wertorientiertes Verkaufen vor, das Coaching und CRM-Auswertungen kombiniert. Dies ist ein konstruiertes Anwendungsbeispiel und keine dokumentierte Neurofactor-Kundenstudie.

Der Head of Sales fragt, ob neue Mitarbeiter den Prozess schneller lernen, ob CRM-Daten besser werden und ob die Prognosen dadurch belastbarer sind. Ein begrenzter Praxistest kann Nutzung und Forecast-Qualität beobachten, ohne vorab einen Effekt zu versprechen.

Der Commercial Director fragt, ob das Team weniger Rabatte geben muss, ob Großkunden den Mehrwert erkennen und ob bestehende Beziehungen stabil bleiben. Als erster Nachweis zählen hier Marge und Kundenbindung statt nur zusätzlicher Aktivität im Dashboard.

An den Head of Sales: "Ein Forecast wird erst belastbar, wenn Verkäufer nach einer wiederholbaren Methode arbeiten. Wir zeigen, wie der Prozess in Ihrem bestehenden CRM funktioniert und wie Sie echte Anwendung erkennen." Damit reagieren Sie direkt auf die Sorge vor einem weiteren ungenutzten Tool.

An den Commercial Director: "Mehr Umsatz ist nur dann wertvoll, wenn Margen und wichtige Kundenbeziehungen Bestand haben. Wir zeigen, wie wertorientierter Vertrieb im gesamten Unternehmen funktioniert und welche Auswirkungen Sie messen sollten." Hier beginnt das Gespräch beim langfristigen kommerziellen Wert.

Diese Nachrichten sind redaktionelle Beispiele. Sie sind keine Originalzitate von Teilnehmern und nicht als gemessene Conversion-Gewinner zu verstehen.

Bei größeren Investitionen können Head of Sales und Commercial Director gemeinsam über ein Angebot befinden. Eine gemeinsame Präsentation allein löst nicht automatisch beide Unsicherheiten.

Formulieren Sie ein gemeinsames Ziel: bessere Verkaufsleistung ohne zusätzliche Verletzlichkeit des Geschäfts. Entwickeln Sie aber zwei Nachweislinien. Die erste zeigt Prozessnutzung, Forecast-Qualität und Skalierung. Die zweite zeigt Preisdisziplin, Kundenbindung, Marge und die Machbarkeit über Abteilungen hinweg.

Definieren Sie die Kennzahlen vorab. Eine genauere Umsatzprognose ist noch kein Beweis für eine bessere Marge. Umgekehrt beweist eine höhere Marge nicht, dass eine Vertriebsmethode dauerhaft genutzt wird.

Beschreiben Sie zuerst die konkrete Entscheidung: Soll die Zielperson einem Test zustimmen, einen Vertrag unterzeichnen oder eine Methode im Team verändern? Fragen Sie danach, was ein Misserfolg für diese Rolle persönlich und wirtschaftlich bedeuten würde.

Untersuchen Sie dann die Assoziationen rund um das Angebot. Der Head of Sales könnte bei neuer Software an zusätzliche Administration denken, der Commercial Director an mehr Preisdruck oder weniger Kundenkontakt. Das sind mögliche Forschungsfragen, keine Messresultate für Ihr Produkt.

Erst danach werden die Botschaften, Beweise und nächsten Schritte konkret. Wie die Übersetzung gelingt, erläutert der Wissensartikel {a("de","strategy","vom Zielgruppenprofil zur Kommunikationsstrategie")}.

Beim Head of Sales wird eine Verbesserung glaubwürdig, wenn die Methode im Team ankommt und die Pipeline planbarer wird. Beim Commercial Director wird dieselbe Verbesserung relevant, wenn Marge, Kundenbeziehungen und Marktposition geschützt bleiben.

Eine Lösung kann beide Ziele unterstützen. Aber ein allgemeines Wachstumsversprechen mit demselben Nachweis für alle Beteiligten bleibt zu vage. Nicht die gemeinsame Wachstumsambition gibt den Ausschlag, sondern das konkrete Ergebnis, für das jeder Entscheider Verantwortung trägt.

Weitere Beitraege in dieser Reihe: Vertriebszielgruppen, Sales Manager gegen CRO und den Serienbeginn.