Head of sales versus commercial director: meer sales is nog geen betere commercie

De vergelijking is gebaseerd op tabblad 3 Sales van de originele doelgroepkaarten, kolom E voor HOS en kolom G voor CDR. Een bewijsbehoefte is de onderbouwing die voor deze rol een onzekerheid over de keuze wegneemt.

De head of sales is verantwoordelijk voor de hele verkooporganisatie. Die is in veel bedrijven gegroeid door mensen aan te nemen en successen van goede verkopers te kopieren. Maar daarmee ontstaat nog geen methode waarop je kunt rekenen. Volgens de kaart ontbreken regelmatig proces, data en een aanpak die in het CRM is geborgd.

De emotionele consequentie is onrust. Als de forecast iedere maand verandert, moet het hoofd sales cijfers verdedigen waar hij zelf onvoldoende grip op heeft. Sterke individuele verkopers kunnen het probleem tijdelijk verhullen, terwijl nieuwe medewerkers lang nodig hebben om productief te worden.

Voor deze rol is een betere salesmethode dus niet alleen een kans op omzet. Het is ook een antwoord op afhankelijkheid van individuele sterren, personeelsverloop en het gevoel dat de organisatie de volgende groeistap niet aankan.

De commercial director stuurt volgens de kaart niet alleen sales aan, maar ook marketing en klantrelaties binnen een gevestigd bedrijf. Hij neemt deel aan het directieteam en moet afwegingen maken die verder gaan dan het aantal getekende contracten.

Prijsdruk en concurrentie kunnen de omzet in stand houden terwijl de marge langzaam verdwijnt. Tegelijk kan een campagne nieuwe klanten winnen maar bestaande key accounts onvoldoende aandacht geven. En als sales iets belooft wat operatie niet kan waarmaken, verliest het bedrijf juist de relaties waarop zijn marktpositie rust.

Daarom wil deze rol weten wat een commercieel verbeterprogramma doet met prijsdiscipline, klantbehoud en de samenwerking tussen verkoop, marketing en operatie. De kaart formuleert de gewenste situatie als verkoop op waarde, marge beschermen en grote klanten binden.

BIS en BAS staan in de bron op een 0-10-schaal. BIS en BAS samen lezen vraagt om context: twee scores verklaren niet vanzelf welke zorg iemand heeft. Delay-discount-rate k is een aparte tijdsvoorkeurparameter en geen percentage.

Bij de head of sales is BIS 5 gekoppeld aan de zorg dat tools en methoden de werkwijze niet veranderen. De kaart noemt eerdere investeringen in CRM-systemen zonder adoptie en trainingen zonder borging. Een volgende leverancier moet daarom niet nog een nieuwe functie demonstreren, maar laten zien hoe gedrag, processen en rapportage echt veranderen.

Bij de commercial director is BIS 6 gekoppeld aan een andere downside: marge-erosie en aantasting van duurzame klantrelaties. Hij zal een aanpak die veel korting of agressieve acquisitie stimuleert kritischer bekijken, ook als die in een eerste dashboard aantrekkelijk lijkt.

Het getalsverschil is klein. De praktisch belangrijke informatie komt vooral uit de letterlijke angsten en bezwaren. Wie alleen de BIS-score leest, mist welk bewijs de twijfel daadwerkelijk kan verminderen.

BAS 7 bij de head of sales past bij het willen bouwen aan een schaalbare organisatie. De propositie moet laten zien wat het team anders gaat doen, hoe de forecast betrouwbaarder wordt en hoe nieuwe verkopers sneller kunnen meedraaien.

BAS 6 bij de commercial director wijst in de profielkaart naar kansen die marktpositie en klantrelaties versterken. Met k 0,15 ligt in deze brede context relatief meer nadruk op jaarplannen en langdurige relaties dan bij de head of sales met k 0,25, die sterker in kwartalen denkt.

Dat betekent niet dat de ene rol nooit snel besluit of de andere geen snelle winst wil. k is geen voorspelling van een beslistermijn. Het geeft een richting voor welk resultaat je eerst betekenisvol maakt, waarna prijs, sector, product en concrete keuzecontext bepalen wat werkelijk telt.

Bij de head of sales luidt het bezwaar uit de kaart: eerder gekochte tools zijn niet geland. Een overtuigende reactie bestaat uit een concreet bewijsanker voor adoptie: wat verandert in het werkproces, welke CRM-velden worden echt bijgehouden en hoe maak je zichtbaar dat het team de methode gebruikt?

Bij de commercial director gaat het bezwaar over aansluiting op cultuur, klanten en marge. Een case over snellere salescycli is daarom onvoldoende wanneer niet duidelijk is of prijsafspraken standhouden, de dienstverlening haalbaar blijft en grote klanten zich beter geholpen voelen.

Het verschil in bezwaar laat zien waarom een productdemo dezelfde oplossing twee kanten op kan duwen. Voor de ene koper maakt een demo implementatie tastbaar. Voor de andere roept een demo nieuwe vragen op over het totale commerciële systeem.

Begin bij de head of sales niet met een brede strategiepresentatie. Open met de huidige forecast-afwijking, het effect van individuele verkopers op voorspelbaarheid en de concrete handelingen die worden geborgd. Gebruik een sectorcase over forecast accuracy en teamgroei en laat daarna een demo zien die aansluit op het CRM. De voorkeursroute loopt via peers en referenties voordat een inhoudelijk gesprek volgt.

Open bij de commercial director met het resultaat op marges, klantwaarde en marktpositie. Laat zien hoe betere verkoopactiviteiten ook overeind blijven nadat je kosten, prijsdruk en klantbehoud meeneemt. Gebruik een marge- of klantretentiecase, bespreek risico voor belangrijke klanten en maak zichtbaar welke afdelingen moeten meedoen. Een persoonlijk netwerkgesprek en vervolgens het directieteam passen bij de bronkaart.

Leg vervolgens twee verschillende opvolgstappen klaar. Vraag de head of sales om een procestest met meetbare adoptie en forecastsignalen. Vraag de commercial director om een besluitgesprek waarin finance, operatie en key-accountverantwoordelijken de economische en relationele gevolgen kunnen toetsen.

Stel dat je een nieuw programma aanbiedt dat salesteams helpt consequenter op waarde te verkopen, met gespreksbegeleiding en inzicht in het CRM. Dit is een illustratief voorbeeld, geen gerapporteerde Neurofactor-case.

De head of sales wil weten of nieuwe verkopers het verkoopproces sneller leren, of het CRM beter wordt bijgehouden en of hij daardoor eindelijk een forecast krijgt waarop hij durft te sturen. De eerste stap is dan een beperkte proef met een team, een vooraf bepaalde werkwijze en meetpunten voor gebruik en voorspelbaarheid.

De commercial director ziet dezelfde belofte, maar vraagt of medewerkers daarmee minder korting geven, klanten het extra onderscheid werkelijk herkennen en grote accounts behouden blijven. Zijn eerste bewijsstuk gaat over marge en retentie, niet alleen over activiteiten in een salesdashboard.

Voor de head of sales: "Je forecast wordt pas bruikbaar als alle verkopers op dezelfde manier werken. We laten in een korte sessie zien hoe je het proces in je bestaande CRM borgt en welke signalen je vervolgens kunt volgen." Die opening raakt het bronbezwaar over tools die niet worden gebruikt.

Voor de commercial director: "Meer omzet is pas waardevol als je marge en belangrijke klantrelaties overeind blijven. We laten zien hoe je verkoop op waarde structureert en hoe je het effect op marge en klantbehoud meetbaar maakt." Dat begint bij de waarde die volgens de kaart onder druk staat.

Dit zijn geschreven voorbeelden van positionering, geen letterlijk geciteerde respondenten of geteste conversiewinnaars. Hun functie is laten zien dat je met hetzelfde aanbod een andere onzekerheid adresseert.

Bij een grotere investering kunnen de head of sales en commercial director allebei betrokken zijn. Veronderstel dan niet dat een gezamenlijke presentatie met meer grafieken vanzelf beide behoeften afdekt. Hun vragen hangen samen, maar zijn niet inwisselbaar.

Begin met het probleem dat ze delen: de organisatie moet beter verkopen zonder meer kwetsbaarheid te creeren. Bouw daarna twee bewijslijnen: een voor salesmethodiek, CRM-adoptie en forecastkwaliteit, en een voor prijsdiscipline, klantwaarde, marge en haalbaarheid van de uitvoering.

Maak de meetdefinities vooraf helder. Een verbeterde forecast is geen bewijs voor verbeterde marge; een hogere marge bewijst nog geen soepel werkend verkoopproces. Plan daarom een gesprek waarin beide eigenaren van het resultaat kunnen vaststellen welk bewijs voor een besluit nodig is.

Beschrijf eerst het besluit dat je van de doelgroep vraagt: een pilot, een contract, een systeemwijziging of een andere manier van verkopen. Noteer daarna welke consequentie mislukking heeft voor de persoon en voor het bedrijf. Dat voorkomt dat je gemakshalve alleen op de functietitel segmenteert.

Onderzoek vervolgens of de geclaimde waarde aansluit bij de bestaande associaties met jouw merk, oplossing en probleem. Voor de head of sales kan een systeem bijvoorbeeld aan extra administratielast doen denken; bij de commercial director kan dezelfde oplossing associaties met prijsdruk of verlies van klantcontact oproepen. Dit zijn illustraties van vragen om te onderzoeken, geen vastgestelde associatieresultaten.

Vertaal die uitkomst naar verschillende openingszinnen, volgordes van bewijs en concrete vervolgstappen. De methode om dat systematisch te doen staat in de kennisbank over doelgroepkaart naar communicatiestrategie.

Voor de head of sales is een verkoopverbetering geloofwaardig als ze de pijplijn voorspelbaarder maakt en landt in het team. Voor de commercial director wordt dezelfde verbetering pas strategisch overtuigend wanneer ze klantwaarde en marge beschermt.

Je kunt een betere forecast en een sterkere marktpositie in eenzelfde aanbod combineren. Maar wie beide rollen met hetzelfde bewijs wil overtuigen, maakt de koopreden onnodig vaag. Niet de belofte van groei bepaalt de doorslag, maar het specifieke resultaat waarvan de beslisser moet kunnen aantonen dat het standhoudt.

Verder lezen binnen de serie: salesdoelgroepen, salesmanager versus CRO en het begin van de serie.