Procurement Manager versus Purchasing Director: Einsparungen sind noch keine Lieferantenstrategie

Die folgende Gegenüberstellung basiert auf dem ursprünglichen Tabellenblatt 9 Inkoop, Spalten D und F. Sie beschreibt breite Funktionsprofile und keine individuelle psychologische Diagnose.

Beide Funktionsprofile haben einen BAS-Wert von 5. Die allgemeine Orientierung an Chancen unterscheidet sich hier also nicht in ihrer Höhe. Für den Procurement Manager geht es um Chancen auf Einsparungen und bessere Steuerung. Für den Purchasing Director steht die strategische Bedeutung des Einkaufs im Mittelpunkt.

Anders auf der Risikoseite: BIS liegt beim Procurement Manager bei 7 und beim Purchasing Director bei 8. Die Beschreibungen der ursprünglichen Karten verbinden diese Werte mit Compliance- und Prozessrisiken beziehungsweise mit Risiken in der Lieferkette und Reputationsschäden.

Was die eine Rolle einem Audit gegenüber begründen muss, soll die andere auch als langfristige Unternehmensentscheidung vertreten können.

Die Karte beschreibt Fachbereiche, die am Einkauf vorbei bestellen, während erreichte Einsparungen schwer nachzuweisen sind. Aus Sicht der Fachbereiche ist der Einkaufsprozess oft langsam, und die Systeme unterstützen ihre tägliche Arbeit nicht ausreichend. Der Procurement Manager muss deshalb nicht nur Anbieter prüfen, sondern den Nutzen der eigenen Funktion immer wieder belegen.

Wer als Lieferant direkt bei einem Fachbereich unterschreibt und den Einkauf erst zum Schluss einschaltet, verstärkt genau diese Spannung. Ein Anbieter, der Anfragen, Vertragsabwicklung und Berichte innerhalb des vereinbarten Prozesses erleichtert, stärkt dagegen auch die interne Position des Einkaufs.

Verkaufe daher nicht nur einen günstigeren Tarif. Zeige, wie die Lösung den Fachbereichen hilft, ohne Kontrolle und Nachvollziehbarkeit aufzugeben.

Der Purchasing Director hat ein anderes Organisationsproblem. Einkauf wird häufig erst einbezogen, wenn die Produktentscheidung oder die Richtung bei der Lieferantenauswahl praktisch feststeht. Dann geht es nur noch um Nachlässe und Vertragsbedingungen, obwohl Abhängigkeiten und Kategoriestrategie schon vorher entschieden wurden.

Die emotionale Spannung betrifft strategischen Einfluss und Reputation. Diese Rolle möchte nicht, dass erst ein Lieferkettenvorfall offenlegt, dass die übergreifende Risikoabwägung fehlte. Fachkräftemangel, Nachhaltigkeitsziele und zunehmende Verantwortung entlang der Lieferkette werden in der Karte ebenfalls genannt.

Wenn Sie strategischen Wert versprechen, müssen Sie deshalb eine Verbindung zur Unternehmensstrategie, zur Kategorie und zur Widerstandsfähigkeit der Lieferkette zeigen.

Procurement Manager erwarten Referenzen von Kollegen, dokumentierte Einsparungen und die Anbindung an bekannte Einkaufssysteme. Sie müssen nachvollziehen können, wo Einsparungen erzielt wurden, wie sie berichtet werden und ob der Prozess auch nach der Einführung zuverlässig funktioniert.

Der Purchasing Director verlangt eine zusätzliche Beweisebene: Fälle, in denen eine Lieferantenwahl strategischen Wert geschaffen oder ein wesentliches Lieferkettenrisiko verringert hat. Besonders relevant sind Erfahrungen anderer Einkaufsleiter aus vergleichbaren Organisationen. Das Ergebnis muss sich auch gegenüber CEO oder CFO vertreten lassen.

Sie können denselben Kundenfall zweimal erzählen: zunächst als Prozess- und Einsparungsfall, anschließend als Fall für strategische Wirkung und Versorgungssicherheit. Die Fakten ändern sich nicht, aber ihre Bedeutung für die Entscheidung.

Der Preis bleibt für beide Funktionen relevant. Auch der Purchasing Director verantwortet Einsparungsziele. Ein strategisch klingender Vortrag ersetzt keine wirtschaftliche Prüfung. Der Übergang hängt deshalb weniger von der Stellenbezeichnung ab als von den Folgen der konkreten Entscheidung.

Bei einem einzelnen Vertrag stehen Preis, Leistung und Prozessintegration oft im Vordergrund. Geht es um einen kritischen Lieferanten, eine neue Beschaffungskategorie oder langfristige Abhängigkeiten, werden Gesamtkosten, Verfügbarkeit, Flexibilität und Risiko über die Laufzeit wichtiger.

Beginnen Sie mit dem Beleg, den die aktuelle Entscheidung verlangt. Zeige die langfristigen Folgen, sobald sie wesentlich sind, statt jedes operative Einkaufsgespräch in eine große Strategiedebatte zu verwandeln.

Beim Procurement Manager nennt die Originalkarte k 0,15 und verweist auf Verfahren und Vertragszyklen. Beim Purchasing Director beträgt k 0,08; das Profil denkt stärker in mehrjährigen Lieferantenvereinbarungen. Ein niedrigerer k-Wert steht hier für eine relativ geringere Abwertung späterer Ergebnisse.

Diese Werte beschreiben weder eine tatsächliche Vertragsdauer noch die Geschwindigkeit einer konkreten Freigabe. Sie sind keine Gehirnmessungen, Kaufwahrscheinlichkeiten oder individuellen Vorhersagen. Bei einem drohenden Lieferausfall kann auch ein Purchasing Director sehr schnell entscheiden müssen.

Für den Vertrieb folgt daraus: Zeige auf Direktorenebene, wie tragfähig die Wahl bei Preisänderungen, Lieferantenwechsel oder Störungen bleibt.

Der Procurement Manager orientiert sich laut Karte bevorzugt an Empfehlungen aus Kollegen- und NEVI-Netzwerken. Danach folgen Gespräch und formales Verfahren. LinkedIn, Fachmedien und Anbieterwebinare sind weitere Informationsquellen. Umgangen zu werden, ist ausdrücklich als Schmerzpunkt genannt.

Der Purchasing Director bewegt sich häufiger in Netzwerken von Einkaufsdirektoren und CFOs und erwartet nach einer Empfehlung ein strategisches Gespräch, gefolgt von einer formalen Auswahl. LinkedIn ist auch hier ein Kanal zum Lesen und Teilen von Inhalten. Ein Kontakt auf Leitungsebene hebt die Einkaufsregeln nicht auf.

Nutzen Sie das Erstgespräch, um Anforderungen und Belege zu klären, nicht um die internen Entscheidungsträger gegeneinander auszuspielen.

Ein Procurement Manager könnte annehmen, dass strengere Regeln von allein zu besseren Ergebnissen führen und dass Fachbereiche sie dann automatisch einhalten. Die Karte nennt bereits gescheiterte Systemeinführungen ohne Akzeptanz sowie Einsparprogramme ohne dauerhafte Verankerung. Nutzbarkeit und tatsächliche Anwendung gehören daher zum Nachweis.

Beim Purchasing Director liegt die falsche Annahme darin, dass das Unternehmen den strategischen Wert des Einkaufs von selbst erkennt. Große Transformationsprogramme ohne Verantwortliche und Kategoriestrategien nur auf dem Papier schaffen keine echte Mitsprache.

Wer lediglich Kontrollfunktionen oder ansprechende Strategiefolien verkauft, kann genau die Enttäuschungen wiederholen, die beide Zielgruppen bereits kennen. Zeige Zuständigkeiten, konkrete Veränderungen und überprüfbare Fortschritte.

Stellen Sie sich vor, Sie bieten eine Plattform für Lieferantenmanagement an, die Verträge, Leistungen, Beschaffungsvereinbarungen und Risikosignale zusammenführt. Das Produkt bleibt für beide Rollen identisch. Sie ändern, welche Verantwortung und welchen Beleg Sie zuerst ansprechen.

• Beim Procurement Manager starten Sie mit weniger Beschaffung außerhalb der Regeln, belegbaren Einsparungen und der Integration in bestehende Systeme.
• Beim Purchasing Director beginnen Sie mit Lieferantenabhängigkeit, Versorgungssicherheit und dem Beitrag zur Kategoriestrategie.
• Zeige im Procurement zuerst Prozessdemo, Umsetzungsplan und eine passende Referenz von einem Einkaufsmanager.
• Zeige auf Leitungsebene ein Risikoszenario, die Gesamtkosten über den Zeitraum und einen nachvollziehbaren Fall strategischer Lieferantenwertschöpfung.
• Trennen Sie Prognosen und Ergebnisse: errechnete Einsparungen sind nicht automatisch realisiert, eine Risikoübersicht verhindert noch keinen Vorfall.
• Nutzen Sie den bevorzugten Kontaktweg und halten Sie sich zugleich an die formalen Auswahl- und Freigabeprozesse.

Fiktives Szenario: Ein Unternehmen prüft eine Lieferantenmanagementplattform für wichtige Wartungskomponenten. Die Plattform könnte Vereinbarungen bündeln, Leistungen sichtbar machen und vor wachsenden Risiken warnen. Das Beispiel enthält keine gemessenen Forschungsergebnisse.

Der Procurement Manager fragt: “Passt die Lösung zu unseren P2P-Abläufen und Systemen? Wie können wir Einsparungen nachweisen? Wie verhindern wir Bestellungen am System vorbei?” Glaubwürdig wird die Lösung durch Reporting, Einführung und Compliance.

Der Purchasing Director fragt: “Welche Abhängigkeiten erkennen wir früher? Was bedeutet das für unsere Kategoriestrategie? Was geschieht beim Ausfall eines kritischen Lieferanten, und wie begründen wir die Entscheidung gegenüber dem CFO?” Hier steht die langfristige Belastbarkeit des Lieferantennetzwerks zur Entscheidung.

Dasselbe Angebot kann beide überzeugen. Nur die erste Präsentationsfolie sollte nicht identisch sein: Die eine Rolle braucht belastbare Prozessbelege, die andere eine tragfähige Entscheidung für die Lieferkette.

Für den Procurement Manager: “Sie können pro Lieferant zeigen, welche Vereinbarungen eingehalten werden, welche Einsparungen realisiert wurden und wo Bestellungen noch am Standardprozess vorbeigehen. Lassen Sie uns das an einem bestehenden Einkaufsablauf prüfen.”

Für den Purchasing Director: “Sie erkennen, bei welchen kritischen Kategorien die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten zunimmt und wo Alternativen aufgebaut werden sollten. Lassen Sie uns prüfen, welche Folgen das für Versorgungssicherheit, Wert und Kategoriestrategie hat.”

Das sind beispielhafte Formulierungen für den Vertrieb und keine wörtlichen Aussagen aus Neurofactor-Studien. Beide Einstiege knüpfen an die Verantwortung an, die die jeweilige Funktion trägt.

Bei großen Verträgen oder kritischen Lieferanten ergänzen sich beide Blickwinkel. Der Procurement Manager sorgt für kontrollierte Verfahren und nachvollziehbare Ergebnisse; der Purchasing Director bewertet die strategische Passung. Die tatsächlichen Mandate unterscheiden sich jedoch je nach Unternehmen. Ein Jobtitel allein erklärt den Freigabeprozess nicht.

• Klären Sie früh, wer Anforderungen festlegt, das Risiko bewertet und die jeweilige Freigabe erteilt.
• Führe Kosten, Implementierung, Lieferkettenrisiko und strategischen Wert in einem gemeinsamen Nachweisdossier zusammen.
• Nutzen Sie operative und strategische Argumente, um die jeweilige Sicht zu überprüfen und zu verbessern.
• Nutzen Sie Rückmeldungen aus Procurement für die Leitungsvorlage, statt den Einkauf zu umgehen.
• Unterscheide kurzfristige Einsparungen, Gesamtkosten und das Risiko, das das Unternehmen tatsächlich trägt.

Für Procurement Manager sind Inhalte zu maverick buying, nachweisbaren Einsparungen, Vertragsmanagement, P2P und tatsächlicher Prozessakzeptanz relevant. Eine passende Einstiegsfrage lautet: Wo geht in Ihrem Unternehmen die Kontrolle über den Einkauf verloren?

Für Purchasing Directors stehen Kategoriestrategie, Total Cost of Ownership, supplier risk, Lieferkettenverantwortung und die strategische Rolle des Einkaufs im Vordergrund. Eine stärkere Frage lautet: Über welches Lieferantenrisiko sprecht ihr erst, wenn bereits etwas passiert ist?

Die Originalkarten unterscheiden die Sprache und Kontaktwege dieser Funktionen. Damit ist noch nicht bewiesen, dass ein bestimmter LinkedIn-Beitrag besser konvertiert. Prüfen Sie, welche Begriffe und Assoziationen bei Ihrem konkreten Angebot relevant sind.

Procurement Manager und Purchasing Directors suchen nicht einfach nach unterschiedlichen Preisen. Sie müssen unterschiedliche Fehler vermeiden: einen nicht tragfähigen Einkaufsprozess beziehungsweise eine Lieferantenentscheidung, die das Unternehmen langfristig verwundbar macht.

Ein Lieferant wird erst mehr als ein günstiges Angebot, wenn er belegen kann, dass die Einsparung real ist und die Zusammenarbeit auch unter veränderten Bedingungen sinnvoll bleibt. Beginnen Sie mit dem Nachweis, der zur Verantwortung passt. Dort beginnt strategischer Lieferantenwert.

Lesen Sie auch: Buyer versus Procurement Manager