Rol-interferentie en rolconflict: betekenis en toepassing

Een organisatie introduceert een nieuw systeem, een extra rol of een verbeterd proces dat bijna iedereen waardevol noemt, en toch melden zich weinig mensen aan. De verklaring ligt vaak in wat het aanbod verdringt: het botst met kernwerk en andere rollen. Je leest waar rol-interferentie en rolconflict vandaan komen, hoe je ze onderscheidt en hoe je ze onderzoekt.

Rol-interferentie en rolconflict beschrijven de mate waarin een aanvullende rol, taak of verplichting botst met iemands kerntaken of andere rollen.

Bij rolconflict gaat het om verwachtingen die niet tegelijk waar te maken zijn. Bij rol-interferentie belemmert de ene rol de andere, doordat ze dezelfde tijd, energie of aandacht vragen. De begrippen komen uit de organisatiepsychologische roltheorie en het onderzoek naar werk-gezinsconflict. Ze helpen verklaren waarom mensen iets wat ze waardevol vinden toch afwijzen: ze wegen ook wat het hen elders kost.

De begrippen rolconflict en rolambiguïteit kregen een centrale plaats in de organisatiepsychologie met de studie Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity van Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek en Rosenthal (1964). In dit artikel bedoelen we met een rol het geheel van verwachtingen dat bij iemands positie of taak hoort.

Rizzo, House en Lirtzman (1970) ontwikkelden een vragenlijst voor beide begrippen, die bij managers als afzonderlijke factoren naar voren kwamen. Een meta-analyse van Jackson en Schuler (1985) analyseerde 29 correlaten. Ongeveer 85 procent van het onderzoek gebruikte de schalen van Rizzo e.a., en de meeste studies waren cross-sectioneel, zonder duidelijke causale interpretatie.

Op de schalen kwam kritiek. Tracy en Johnson (1981) stelden al de vraag wat de schalen eigenlijk meten. King en King (1990) wezen op problemen met de inhoudsvaliditeit en op te weinig bewijs voor convergente en discriminante validiteit. Bowling e.a. (2017) ontwikkelden daarom nieuwe schalen en toetsten die in vijf studies.

Een tweede lijn is werk-gezinsconflict. Greenhaus en Beutell (1985) beschreven conflict tussen werk- en gezinsrollen in drie vormen: tijd die de ene rol vraagt, spanning uit de ene rol en gedrag dat de ene rol vereist, maken het moeilijk om aan de eisen van de andere rol te voldoen. Frone, Russell en Cooper (1992) maakten onderscheid in richting: werk dat het gezin hindert en gezin dat het werk hindert. Bij die taal van interferentie sluit de term rol-interferentie aan.

Neurofactor gebruikt rol-interferentie en rolconflict als overkoepelend werkbegrip voor de botsing tussen een aanvullende rol, taak of verplichting en iemands kerntaken of andere rollen. Toepassing op bijvoorbeeld de adoptie van een nieuw product of proces is een vertaling van dit onderzoek, geen rechtstreekse uitkomst ervan.

Rolambiguïteit komt hier kort aan bod; onduidelijke grenzen tussen rollen (rolvervaging) krijgen een apart artikel. Verrijking staat erbij omdat een extra rol ook iets kan opleveren: volgens Greenhaus en Powell (2006) kunnen ervaringen in de ene rol de andere verbeteren.

De drie vormen van Greenhaus en Beutell (1985) helpen ook buiten werk en gezin om te benoemen waar een aanvullende taak botst.

• Tijd. Uren voor een nieuwe rol zijn niet meer beschikbaar voor kerntaken.
• Spanning en energie. Vermoeidheid of zorgen uit de ene rol werken door in de andere, ook als de tijd wel te vinden is.
• Gedrag. De nieuwe rol vraagt een andere manier van werken of communiceren dan het kernwerk, en omschakelen kost moeite.

Als redactionele aanvulling voegen we aandacht toe: wie tijdens het kernwerk steeds vragen over een nieuw systeem beantwoordt, ervaart interferentie ook als het aantal uren beperkt blijft.

Richting doet ertoe. Een nieuwe taak kan het kernwerk hinderen, maar het kernwerk kan ook de nieuwe taak hinderen. Een meta-analyse van Amstad e.a. (2011) vond dat beide richtingen van werk-gezinsconflict samenhingen met uitkomsten in werk, gezin en algemeen welzijn. Meet daarom beide richtingen apart.

Veel aanvullende rollen zijn formeel vrijwillig, zoals collega's inwerken of aanspreekpunt zijn voor een nieuw systeem. Onderzoek naar organizational citizenship behaviour (OCB), vrijwillig gedrag buiten de formele taak dat de organisatie helpt, richtte zich lang vooral op de positieve kanten ervan.

Bergeron (2007) stelde in een theoretisch model dat tijd voor zulk gedrag ten koste kan gaan van de kerntaak, waarop beoordelingssystemen meestal letten. Bolino en Turnley (2005) vonden in een steekproef van 98 stellen dat meer individueel initiatief, beoordeeld door de partner, samenging met meer rol-overbelasting, werkstress en werk-gezinsconflict. Bolino, Hsiung, Harvey en LePine (2015) introduceerden het begrip citizenship fatigue: het gevoel uitgeput of gespannen te raken door extra-rolgedrag. Bij 273 medewerkers hing het verband tussen extra-rolgedrag en die vermoeidheid af van ervaren steun van de organisatie, de kwaliteit van relaties in het team en de druk om extra te doen. Vermoeidheid hing samen met minder extra-rolgedrag later.

Ook wie een extra rol graag opneemt, kan er dus later mee stoppen, en dat hangt samen met de context, niet alleen met motivatie.

Wie een nieuwe taak, rol, product of proces beoordeelt, weegt de waarde ervan af tegen wat het verdringt. Een taak kan tegelijk nuttig en onhaalbaar lijken. Afwijzen kan dan juist voortkomen uit betrokkenheid bij het kernwerk.

Voor onderzoek betekent dat: vraag niet alleen of mensen het aanbod waardevol vinden, maar ook wat ervoor zou moeten wijken. Onderscheid wie de verwachtingen stelt: een leidinggevende, collega's, klanten of de persoon zelf. En let op associaties die de botsing samenvatten, zoals ‘extra werk’ of ‘weg van mijn eigenlijke taak’. Zo'n associatie kan werken als knock-outassociatie: één betekenis die een verder positief oordeel overstemt. Ervaren interferentie kan ook het belangrijkste pijnpunt van een doelgroep zijn of een ander pijnpunt versterken.

1. Beschrijf de kerntaken en de nieuwe rol. Leg vast wat het kernwerk is en wat de aanvullende taak vraagt: wanneer, hoe vaak en hoe lang.
2. Bepaal de vorm. Gaat de botsing over tijd, energie, gedrag, aandacht of tegenstrijdige verwachtingen? Elke vorm vraagt een andere oplossing.
3. Meet beide richtingen. Vraag of de nieuwe rol het kernwerk hindert én of het kernwerk de nieuwe rol hindert.
4. Combineer maten. Gebruik gevalideerde zelfrapportageschalen, zoals de schalen van Bowling e.a. (2017), naast interviews, tijdsregistratie of een associatietaak over de nieuwe rol.
5. Vergelijk groepen en situaties. Bijvoorbeeld mensen die de rol wel en niet opnemen. Zie ook hoe je de oorzaak van een pijnpunt onderzoekt.
6. Trek conclusies op groepsniveau. Groepsuitkomsten beschrijven patronen, geen diagnose van individuele medewerkers of klanten.

Onderstaande punten zijn redactioneel advies op basis van de besproken onderzoekslijnen, geen getoetst protocol.

• Maak zichtbaar wat er wijkt. Benoem naast de waarde van een nieuwe rol ook welke taken vervallen of verschuiven.
• Pas het ontwerp aan de vorm aan. Bij tijdsinterferentie helpen geplande uren; bij tegenstrijdige verwachtingen helpt een duidelijke prioritering tussen leidinggevenden; bij onduidelijkheid helpt een heldere taakomschrijving.
• Let op steun en druk. Ervaren steun en druk hingen samen met citizenship fatigue. Dat is correlationeel, maar reden genoeg om steun en vrijwilligheid mee te ontwerpen.
• Toets communicatie. Vergelijk varianten van een uitnodiging, bijvoorbeeld met en zonder uitleg over tijdsbesteding.

Dit voorbeeld is fictief. Een zorgorganisatie voert een nieuw elektronisch dossier in. Verpleegkundigen kunnen een extra rol opnemen als superuser: aanspreekpunt voor collega's en schakel met het projectteam.

Keuzevraag. Waarom melden zich weinig verpleegkundigen aan, terwijl velen het nieuwe dossier een verbetering noemen?

Beschikbare informatie. Een laag aantal aanmeldingen en losse opmerkingen als ‘daar heb ik geen tijd voor’.

Passende aanpak. Het team beschrijft eerst wat de rol concreet vraagt en wanneer. Daarna volgen interviews en een associatietaak bij verpleegkundigen die zich wel en niet aanmeldden. Een korte vragenlijst meet rolconflict en rol-overbelasting. Het team onderscheidt of de rol vooral de zorg aan het bed hindert, of dat collega's en projectteam tegelijk iets anders verwachten.

Mogelijke interpretatie. Gaan de associaties vooral over ‘weg van de patiënt’, dan wijst dat op interferentie in tijd en aandacht. Gaan ze over ‘onduidelijk wat het inhoudt’, dan speelt eerder rolambiguïteit. Voor dit voorbeeld zijn geen resultaten bekend.

Vervolgstap. Afhankelijk van het patroon: ingeroosterde uren, een prioriteitsafspraak bij drukte of een scherpere rolomschrijving, gevolgd door een nieuwe meting.

• Afwijzing uitleggen als weerstand of desinteresse. Wie een extra taak afwijst, kan juist het kernwerk willen beschermen.
• Causaliteit claimen. Het meeste onderzoek is cross-sectioneel en gebruikt vragenlijsten (Jackson & Schuler, 1985). Een samenhang tussen extra rollen en stress bewijst niet dat de rol de stress veroorzaakt.
• Oudere schalen zonder kanttekening gebruiken. De validiteit van de schalen uit 1970 is betwist; kies een instrument bewust en rapporteer de keuze.
• Alleen de kosten zien. Een extra rol kan ook verrijken. Meet beide.
• Van groep naar individu redeneren. Uitkomsten op groepsniveau zijn geen individuele diagnose of beoordeling.

Rol-interferentie en rolconflict verklaren waarom een waardevolle taak, rol of vernieuwing toch op weerstand kan stuiten: mensen wegen de waarde af tegen wat ervoor moet wijken. Onderzoek wordt bruikbaar als je de vorm van de botsing onderscheidt, beide richtingen meet en verrijking meeneemt. De onderbouwing is grotendeels correlationeel, en groepsuitkomsten zeggen niets over één persoon.