Rolleninterferenz und Rollenkonflikt: Bedeutung und Anwendung

Eine Organisation führt ein neues System, eine zusätzliche Rolle oder einen besseren Prozess ein, den fast alle für wertvoll halten, und trotzdem melden sich nur wenige. Die Erklärung liegt oft darin, was das Angebot verdrängt: Es kollidiert mit Kernaufgaben und anderen Rollen. Du erfährst, woher Rolleninterferenz und Rollenkonflikt stammen, wie du sie unterscheidest und wie du sie untersuchst.

Rolleninterferenz und Rollenkonflikt beschreiben, in welchem Maß eine zusätzliche Rolle, Aufgabe oder Verpflichtung mit den Kernaufgaben oder anderen Rollen eines Menschen kollidiert.

Beim Rollenkonflikt geht es um Erwartungen, die sich nicht gleichzeitig erfüllen lassen. Bei der Rolleninterferenz behindert eine Rolle die andere, weil beide dieselbe Zeit, Energie oder Aufmerksamkeit beanspruchen. Die Begriffe stammen aus der Rollentheorie der Organisationspsychologie und aus der Forschung zum Work-Family-Konflikt. Sie helfen zu erklären, warum Menschen etwas ablehnen, das sie für wertvoll halten: Sie wägen auch ab, was es sie an anderer Stelle kostet.

Rollenkonflikt und Rollenambiguität erhielten mit der Studie Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity von Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek und Rosenthal (1964) einen zentralen Platz in der Organisationspsychologie. In diesem Artikel meinen wir mit einer Rolle die Gesamtheit der Erwartungen, die zu einer Position oder Aufgabe gehören.

Rizzo, House und Lirtzman (1970) entwickelten einen Fragebogen für beide Begriffe, die sich bei Führungskräften als getrennte Faktoren zeigten. Eine Metaanalyse von Jackson und Schuler (1985) untersuchte 29 Korrelate. Etwa 85 Prozent der Forschung nutzte die Skalen von Rizzo u. a., und die meisten Studien waren querschnittlich, ohne klare kausale Deutung.

An den Skalen gab es Kritik. Tracy und Johnson (1981) fragten bereits, was die Skalen eigentlich messen. King und King (1990) wiesen auf Probleme mit der Inhaltsvalidität und auf zu wenig Belege für konvergente und diskriminante Validität hin. Bowling u. a. (2017) entwickelten deshalb neue Skalen und prüften sie in fünf Studien.

Eine zweite Linie ist der Work-Family-Konflikt. Greenhaus und Beutell (1985) beschrieben Konflikte zwischen Arbeits- und Familienrollen in drei Formen: Zeit für die eine Rolle, Beanspruchung aus der einen Rolle und Verhalten, das die eine Rolle verlangt, erschweren es, die Anforderungen der anderen Rolle zu erfüllen. Frone, Russell und Cooper (1992) unterschieden die Richtung: Arbeit, die die Familie beeinträchtigt, und Familie, die die Arbeit beeinträchtigt. An diese Sprache der Interferenz knüpft der Begriff Rolleninterferenz an.

Neurofactor nutzt Rolleninterferenz und Rollenkonflikt als übergreifenden Arbeitsbegriff für die Kollision zwischen einer zusätzlichen Rolle, Aufgabe oder Verpflichtung und den Kernaufgaben oder anderen Rollen eines Menschen. Die Anwendung etwa auf die Einführung eines neuen Produkts oder Prozesses ist eine Übertragung dieser Forschung, kein direktes Ergebnis daraus.

Rollenambiguität wird hier nur kurz behandelt; unklare Grenzen zwischen Rollen (Rollenunschärfe) bekommen einen eigenen Artikel. Bereicherung steht in der Tabelle, weil eine zusätzliche Rolle auch etwas bringen kann: Laut Greenhaus und Powell (2006) können Erfahrungen in einer Rolle die andere verbessern.

Die drei Formen von Greenhaus und Beutell (1985) helpen auch jenseits von Arbeit und Familie zu benennen, wo eine zusätzliche Aufgabe kollidiert.

• Zeit. Stunden für eine neue Rolle stehen für Kernaufgaben nicht mehr zur Verfügung.
• Beanspruchung und Energie. Müdigkeit oder Sorgen aus einer Rolle wirken in die andere hinein, auch wenn sich die Zeit finden lässt.
• Verhalten. Die neue Rolle verlangt eine andere Arbeits- oder Kommunikationsweise als die Kernarbeit, und das Umschalten kostet Mühe.

Als redaktionelle Ergänzung fügen wir Aufmerksamkeit hinzu: Wer während der Kernarbeit ständig Fragen zu einem neuen System beantwortet, erlebt Interferenz, auch wenn die Stundenzahl begrenzt bleibt.

Die Richtung zählt. Eine neue Aufgabe kann die Kernarbeit behindern, aber die Kernarbeit kann auch die neue Aufgabe behindern. Eine Metaanalyse von Amstad u. a. (2011) fand, dass beide Richtungen des Work-Family-Konflikts mit Ergebnissen in Arbeit, Familie und allgemeinem Wohlbefinden zusammenhingen. Miss beide Richtungen deshalb getrennt.

Viele zusätzliche Rollen sind formal freiwillig, etwa neue Kolleginnen und Kollegen einarbeiten oder Ansprechperson für ein neues System sein. Die Forschung zu Organizational Citizenship Behaviour (OCB), also freiwilligem Verhalten über die formale Aufgabe hinaus, das der Organisation hilft, konzentrierte sich lange vor allem auf dessen positive Seiten.

Bergeron (2007) schlug in einem theoretischen Modell vor, dass Zeit für solches Verhalten zulasten der Kernaufgabe gehen kann, auf die Beurteilungssysteme meist achten. Bolino und Turnley (2005) fanden in einer Stichprobe von 98 Paaren, dass mehr individuelle Initiative, eingeschätzt von der Partnerin oder dem Partner, mit mehr Rollenüberlastung, Arbeitsstress und Work-Family-Konflikt einherging. Bolino, Hsiung, Harvey und LePine (2015) führten den Begriff Citizenship Fatigue ein: das Gefühl, durch Extra-Rollenverhalten erschöpft oder angespannt zu sein. Bei 273 Beschäftigten hing der Zusammenhang zwischen Extra-Rollenverhalten und dieser Erschöpfung von wahrgenommener organisationaler Unterstützung, der Qualität der Teambeziehungen und dem Druck ab, mehr zu tun. Erschöpfung hing mit weniger Extra-Rollenverhalten zu einem späteren Zeitpunkt zusammen.

Auch wer eine Rolle gern übernimmt, kann also später aufhören, abhängig vom Kontext, nicht nur von der Motivation.

Wer eine neue Aufgabe, Rolle, ein Produkt oder einen Prozess beurteilt, wägt den Wert gegen das ab, was dadurch verdrängt wird. Eine Aufgabe kann gleichzeitig nützlich und nicht machbar erscheinen. Die Ablehnung kann dann gerade aus Verbundenheit mit der Kernarbeit entstehen.

Für die Forschung bedeutet das: Frag nicht nur, ob Menschen das Angebot wertvoll finden, sondern auch, was dafür weichen müsste. Unterscheide, wer die Erwartungen stellt: eine Führungskraft, Kolleginnen und Kollegen, Kundschaft oder die Person selbst. Und achte auf Assoziationen, die die Kollision zusammenfassen, etwa ‚zusätzliche Arbeit‘ oder ‚weg von meiner eigentlichen Aufgabe‘. Eine solche Assoziation kann als Ausschlussassoziation wirken: eine Bedeutung, die ein sonst positives Urteil überlagert. Erlebte Interferenz kann auch der wichtigste Pain Point einer Zielgruppe sein oder einen anderen Pain Point verstärken.

1. Beschreibe die Kernaufgaben und die neue Rolle. Halte fest, was die Kernarbeit ist und was die zusätzliche Aufgabe verlangt: wann, wie oft und wie lange.
2. Bestimme die Form. Geht es um Zeit, Energie, Verhalten, Aufmerksamkeit oder widersprüchliche Erwartungen? Jede Form verlangt eine andere Lösung.
3. Miss beide Richtungen. Frag, ob die neue Rolle die Kernarbeit behindert und ob die Kernarbeit die neue Rolle behindert.
4. Kombiniere Maße. Nutze validierte Selbstauskunftsskalen, etwa die von Bowling u. a. (2017), neben Interviews, Zeiterfassung oder einer Assoziationsaufgabe zur neuen Rolle.
5. Vergleiche Gruppen und Situationen. Zum Beispiel Menschen, die die Rolle übernehmen, und solche, die das nicht tun. Siehe auch, wie du die Ursache eines Pain Points untersuchst.
6. Ziehe Schlüsse auf Gruppenebene. Gruppenergebnisse beschreiben Muster, keine Diagnose einzelner Beschäftigter oder Kundinnen und Kunden.

Die folgenden Punkte sind redaktionelle Empfehlungen auf Basis dieser Forschung, kein geprüftes Protokoll.

• Zeig, was weicht. Nenne neben dem Wert einer neuen Rolle auch, welche Aufgaben entfallen oder sich verschieben.
• Passe die Gestaltung an die Form an. Bei Zeitinterferenz helfen eingeplante Stunden; bei widersprüchlichen Erwartungen hilft eine klare Priorisierung zwischen Führungskräften; bei Unklarheit hilft eine eindeutige Aufgabenbeschreibung.
• Achte auf Unterstützung und Druck. Wahrgenommene Unterstützung und Druck hingen mit Citizenship Fatigue zusammen. Das ist korrelativ, aber Grund genug, Unterstützung und Freiwilligkeit mitzugestalten.
• Teste die Kommunikation. Vergleiche Varianten einer Einladung, zum Beispiel mit und ohne Erklärung zum Zeitaufwand.

Dieses Beispiel ist fiktiv. Eine Gesundheitseinrichtung führt eine neue elektronische Patientenakte ein. Pflegefachkräfte können eine zusätzliche Rolle als Superuser übernehmen: Ansprechperson für Kolleginnen und Kollegen und Bindeglied zum Projektteam.

Entscheidungsfrage. Warum melden sich nur wenige Pflegefachkräfte, obwohl viele die neue Akte als Verbesserung bezeichnen?

Verfügbare Informationen. Wenige Anmeldungen und vereinzelte Bemerkungen wie ‚dafür habe ich keine Zeit‘.

Passender Ansatz. Das Team beschreibt zuerst, was die Rolle konkret verlangt und wann. Danach folgen Interviews und eine Assoziationsaufgabe mit Pflegefachkräften, die sich gemeldet haben, und solchen, die das nicht getan haben. Ein kurzer Fragebogen misst Rollenkonflikt und Rollenüberlastung. Das Team unterscheidet, ob die Rolle vor allem die Pflege am Bett behindert oder ob Kolleginnen, Kollegen und Projektteam gleichzeitig Verschiedenes erwarten.

Mögliche Interpretation. Drehen sich die Assoziationen vor allem um ‚weg von den Patientinnen und Patienten‘, deutet das auf Interferenz bei Zeit und Aufmerksamkeit hin. Geht es um ‚unklar, was dazugehört‘, spielt eher Rollenambiguität eine Rolle. Für dieses Beispiel liegen keine Ergebnisse vor.

Nächster Schritt. Je nach Muster: eingeplante Stunden, eine Prioritätsabsprache für Stoßzeiten oder eine schärfere Rollenbeschreibung, gefolgt von einer neuen Messung.

• Ablehnung als Widerstand oder Desinteresse deuten. Wer eine zusätzliche Aufgabe ablehnt, will womöglich gerade die Kernarbeit schützen.
• Kausalität behaupten. Die meisten Studien sind querschnittlich und fragebogenbasiert (Jackson & Schuler, 1985). Ein Zusammenhang zwischen zusätzlichen Rollen und Stress beweist nicht, dass die Rolle den Stress verursacht.
• Ältere Skalen ohne Einschränkung nutzen. Die Validität der Skalen von 1970 ist umstritten; wähle ein Instrument bewusst und berichte die Wahl.
• Nur die Kosten sehen. Eine zusätzliche Rolle kann auch bereichern. Miss beides.
• Von der Gruppe auf den Einzelnen schließen. Ergebnisse auf Gruppenebene sind keine individuelle Diagnose oder Beurteilung.

Rolleninterferenz und Rollenkonflikt erklären, warum eine wertvolle Aufgabe, Rolle oder Neuerung dennoch auf Widerstand stoßen kann: Menschen wägen den Wert gegen das ab, was dafür weichen muss. Forschung wird nützlich, wenn du die Form der Kollision unterscheidest, beide Richtungen misst und Bereicherung einbeziehst. Die Belege sind überwiegend korrelativ, und Gruppenergebnisse sagen nichts über eine einzelne Person aus.