Aufgabenrepräsentation: Bedeutung und Anwendung

Jemand überlegt, Solarmodule installieren zu lassen, sieht vor allem „so viel Aufwand“ und legt den Flyer weg, ob dieses Bild nun stimmt oder nicht. Dieser Artikel erklärt, was eine Aufgabenrepräsentation ist: das innere Bild davon, was eine Aufgabe umfasst, kostet und bringt. Du erfährst, wie du sie untersuchst und wie Kommunikation ein unvollständiges oder zu schweres Bild korrigieren kann.

Eine Aufgabenrepräsentation ist das mentale Bild, das ein Mensch von einer Aufgabe oder Handlung hat: was sie umfasst, was sie kostet und was sie bringt.

Sie ist eine besondere Form des mentalen Modells: einer vereinfachten inneren Darstellung davon, wie etwas funktioniert. Bei Entscheidungen, bei denen jemand etwas tun muss, etwa ein Produkt in Gebrauch nehmen, eine Dienstleistung beantragen oder eine zusätzliche Rolle übernehmen, kann dieses Bild mitentscheiden. Eine Aufgabenrepräsentation ist nicht direkt beobachtbar. Du untersuchst die Beschreibung, die jemand davon gibt, und diese ist weder Verhalten noch Hirnaktivität.

Mentale Modelle: von Craik bis zu Modellen von Systemen

Die Idee, dass Menschen mit inneren Modellen denken, wird meist auf den britischen Psychologen Kenneth Craik zurückgeführt. In The Nature of Explanation schrieb er, dass ein Organismus mit einem „small-scale model“ der äußeren Wirklichkeit und seiner eigenen möglichen Handlungen Alternativen ausprobieren, die beste wählen und auf Situationen reagieren kann, bevor sie eintreten (Craik, 1943). Genau das leistet eine Aufgabenrepräsentation: Sie spielt eine Handlung im Voraus durch.

Philip Johnson-Laird baute die Idee in Mental Models zu einer Theorie des Verstehens und Schlussfolgerns aus (Johnson-Laird, 1983). Später fasste er zusammen, dass ein mentales Modell eine Möglichkeit darstellt und seine Struktur der Struktur des Dargestellten entspricht. Er wies auch auf eine Grenze hin: Beim schnellen, intuitiven Schlussfolgern bilden Menschen oft nur ein Modell und suchen nicht von selbst nach Alternativen (Johnson-Laird, 2010).

Ebenfalls 1983 erschien der Sammelband Mental Models von Gentner und Stevens, unter anderem mit Kapiteln über mentale Modelle von Elektrizität und von interaktiven Geräten sowie einem Kapitel von Donald Norman (Norman, 1983). Eine interdisziplinäre Übersicht beschreibt mentale Modelle als persönliche, innere Darstellungen der äußeren Wirklichkeit, mit denen Menschen Ereignisse vorhersehen, schlussfolgern und entscheiden. Sie sind unvollständig und verändern sich durch Lernen (Jones et al., 2011).

Aufgabenrepräsentation in der kognitiven Kontrolle

In der Laborforschung zum Aufgabenwechsel ist die Bedeutung enger. Dort spricht man vom Task-Set: der Organisation kognitiver Prozesse und mentaler Repräsentationen, mit denen jemand eine Aufgabe gemäß der Instruktion ausführt, einschließlich der relevanten Reize und Reaktionen und der Frage, welche Reaktion zu welchem Reiz gehört. Ein Aufgabenwechsel kostet Zeit und führt zu mehr Fehlern als eine Aufgabenwiederholung (Kiesel et al., 2010). Über die Bewertung einer Dienstleistung sagt diese Forschungslinie nichts.

Simulation und Planung

Eine dritte Linie untersucht, was passiert, wenn Menschen eine künftige Aufgabe gedanklich durchspielen. Buehler, Griffin und Ross beschrieben den Planungsfehlschluss (planning fallacy): die Neigung zu erwarten, dass das eigene Projekt nach Plan verläuft, obwohl die meisten vergleichbaren Projekte länger dauerten. In ihrer ersten Studie sagten 37 Studierende im Schnitt 33,9 Tage für ihre Abschlussarbeit voraus; es wurden 55,5. In einer Studie mit lautem Denken betrafen 74 Prozent der Gedanken Zukunftsszenarien und 7 Prozent relevante frühere Erfahrungen (Buehler, Griffin & Ross, 1994). Solche Szenarien sind oft idealisiert, schematisch und vereinfacht (Wiese, Buehler & Griffin, 2016).

Taylor und ihr Team unterschieden Prozesssimulation (sich die Schritte zu einem Ziel vorstellen) und Ergebnissimulation (sich das Ergebnis vorstellen) (Taylor et al., 1998). Studierende, die ein Studienprojekt Schritt für Schritt gedanklich durchgingen, schlossen es häufiger zum angekündigten Zeitpunkt ab als Studierende, die sich das Ergebnis vorstellten. Taylor weist selbst darauf hin, dass Prozesssimulation nicht immer besser wirkt (Taylor, 2011). Bei Werbeanzeigen fanden Escalas und Luce, dass ein Fokus auf den Nutzungsprozess den Einfluss starker Argumente auf Verhaltensabsichten bei geringem bis mittlerem Involvement verstärkte; bei hohem Involvement kehrte sich das um (Escalas & Luce, 2004).

Neurofactor verwendet eine Arbeitsdefinition mit drei Bestandteilen. Sie ist ein Hilfsmittel, kein validiertes Messmodell.

• Inhalt: welche Schritte jemand erwartet, in welcher Reihenfolge, mit wem und mit welchem Wissen oder welchen Mitteln.
• Kosten: was die Aufgabe nach Einschätzung der Person an Zeit, Mühe, Geld, Aufmerksamkeit und Risiko verlangt.
• Nutzen: was die Aufgabe nach Einschätzung der Person bringt, für wen und wann.

Die Einteilung passt zur Forschung über Technologieakzeptanz. Davis fand, dass wahrgenommene Nützlichkeit und wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit mit der Nutzung eines Systems zusammenhingen; die Nützlichkeit hing stärker mit der Nutzung zusammen, und die Benutzerfreundlichkeit wirkte möglicherweise vor allem über die Nützlichkeit (Davis, 1989). Das waren Korrelationen bei 152 Nutzenden, kein Beweis, dass ein Aufgabenbild Verhalten verursacht.

Aufgabenbilder sind oft unvollständig: Schritte fehlen. Sie können auch schief sein: zu leicht, wie beim Planungsfehlschluss, oder zu schwer. Dass Menschen eine unbekannte Aufgabe überschätzen können, ist hier eine Arbeitshypothese; die zitierten Planungsstudien betreffen Unterschätzung.

Wer eine App installiert, eine Versicherung beantragt oder eine zusätzliche Rolle übernimmt, bewertet auch den Weg zum Ergebnis. Drei Situationen kommen häufig vor.

1. Das Bild ist unvollständig. Jemand sieht nur den ersten Schritt und übersieht, was danach kommt. Das kann zu einem schnellen Ja und später zum Abbruch führen.
2. Das Bild ist schwerer als die Wirklichkeit. Jemand rechnet mit Schritten, die der Anbieter bereits übernimmt. Die Aufgabe wird dann zur Hürde, auch wenn das Ergebnis attraktiv ist.
3. Kosten und Nutzen stehen nicht im Verhältnis. Jemand kennt die Schritte, sieht aber nicht, was der Aufwand bringt, oder erst viel später.

Ob eine Gruppe bereits bereit ist zu handeln, ist eine verwandte Frage; siehe Segmentierung nach Bereitschaft.

1. Lege Aufgabe und Entscheidungskontext fest. Benenne die Handlung („ein Angebot anfragen“, nicht „nachhaltiger werden“) und die Gruppe.
2. Frage zuerst nach einer freien Beschreibung. „Was gehört deiner Meinung nach alles dazu?“ Notiere Schritte, Beteiligte, erwartete Zeit und Nutzen in den Worten der teilnehmenden Person.
3. Sammle Assoziationen. Sie zeigen die Färbung des Bildes, etwa „Aufwand“ oder „Sicherheit“; siehe Wie misst man Assoziationen?.
4. Lass bei einem konkreten Schritt laut denken, zum Beispiel auf einer Antragsseite. Gleichzeitiges lautes Denken gibt wieder, worauf jemand in diesem Moment achtet; Fragen nach Informationen, auf die jemand normalerweise nicht achtet, können den Denkprozess verändern (Ericsson & Simon, 1980).
5. Lass eine Schrittliste erstellen oder ordnen. Das macht sichtbar, was fehlt, und ist eine Form der direkten Erhebung eines mentalen Modells (Jones et al., 2011). Eine Aufgabe zerlegen zu lassen, kann die Einschätzung selbst beeinflussen; die Befunde dazu sind uneinheitlich (Wiese et al., 2016).
6. Vergleiche das Bild mit dem tatsächlichen Ablauf. Die Unterschiede sind deine Ansatzpunkte.
7. Prüfe Verhalten gesondert. Ob Menschen häufiger beantragen oder abschließen, zeigen nur Verhaltensdaten.

Dies sind redaktionelle Empfehlungen, die du je nach Situation prüfst.

• Vervollständige ein unvollständiges Bild. Zeige den ganzen Weg und sag ehrlich, was enttäuschen kann.
• Mach ein zu schweres Bild leichter, wenn das stimmt. Zeige, welche Schritte der Anbieter übernimmt und was die Person selbst tut. Ein leichteres Bild, das nicht stimmt, schadet dem Vertrauen.
• Zeige den Prozess, nicht nur das Ergebnis. Forschung zur mentalen Simulation deutet darauf hin, dass Aufmerksamkeit für den Prozess in manchen Situationen hilft, nicht in allen.
• Mach den Nutzen konkret. Fallen die Kosten jetzt und der Nutzen später an, sag, wann jemand etwas merkt.

Dieses Beispiel ist fiktiv. Ein Installationsbetrieb sieht, dass viele Hausbesitzende Informationen über Solarmodule anfordern, aber nur wenige ein Angebot anfragen.

• Entscheidungsfrage: Welches Bild haben Hausbesitzende von „Solarmodule installieren lassen“, und steckt darin eine Hürde?
• Verfügbare Informationen: Websitedaten darüber, wo Menschen abbrechen; noch nichts über ihr Bild der Aufgabe.
• Passender Ansatz: Interviews mit Hausbesitzenden, die Informationen angefordert, aber kein Angebot angefragt haben: erst eine freie Beschreibung, dann Assoziationen, danach eine selbst erstellte Schrittliste und zuletzt lautes Denken auf der Angebotsseite. Der erwartete Ablauf wird dem tatsächlichen gegenübergestellt. Es gibt keine Ergebnisse; dies ist ein Forschungsplan.
• Mögliche Interpretation: Nennen Teilnehmende Schritte, die der Betrieb bereits übernimmt, ist das Bild schwerer als nötig. Fehlen Schritte, die später verzögern, ist es unvollständig. Beides verlangt eine andere Botschaft.
• Nächster Schritt: eine Seite mit dem vollständigen Ablauf mit der aktuellen Seite vergleichen, mit vorab festgelegten Ergebnismaßen.

• Das Bild mit der Beschreibung gleichsetzen. Ein mentales Modell ist nicht direkt beobachtbar. Was jemand erzählt, kann von dem abweichen, was das Handeln steuert: eine vertretene Theorie gegenüber einer handlungsleitenden Theorie (Jones et al., 2011).
• Das Bild mit Verhalten oder Hirnaktivität gleichsetzen. Jemand mit einem schweren Bild kann die Aufgabe trotzdem erledigen. Eine Hirnmessung zeigt kein Aufgabenbild.
• Von einem einzigen Bild ausgehen. Vergleiche Gruppen, etwa erfahrene Nutzende und Neulinge, bevor du verallgemeinerst.
• Suggestiv fragen. Wie du fragst, bestimmt mit, was Menschen nennen. Stelle offene Fragen, bevor du Schritte vorlegst.
• Laborbefunde direkt übertragen. Studien zu Aufgabenwechsel und Planung arbeiteten oft mit Studierenden und bestimmten Aufgaben. Sie liefern einen Rahmen, keine Vorhersage für deine Zielgruppe.

Eine Aufgabenrepräsentation ist das Bild, das jemand im Voraus davon hat, was eine Aufgabe umfasst, kostet und bringt. Sie ist eine konkrete Form des mentalen Modells, verwurzelt in der Forschung zu mentalen Modellen, kognitiver Kontrolle und Planung. Bei Entscheidungen, bei denen Menschen etwas tun müssen, hilft sie dir zu untersuchen, wo das Bild unvollständig oder zu schwer ist, und die Kommunikation darauf abzustimmen. Behandle das Bild als Hypothese über die Entscheidung, nicht als Messung von Verhalten.